Jak i po co budować zaufanie w zespole?

„Ślachetne zdrowie,

nikt się nie dowie,

jako smakujesz,

aż się zepsujesz”

pisał w swojej fraszce Jan Kochanowski. Wartość zdrowia odczuwamy dopiero gdy je utracimy. Świetnie odczuliśmy ryzyko utraty zdrowia podczas ogłoszonej na całym świecie pandemii koronawirusa. Podobnie z zaufaniem, jest jak powietrze, na które na co dzień nie zwracamy uwagi. Aż go zabraknie. Nie myślimy o nim, nie mówimy o nim, jest tak oczywiste. A jednak nie jest, wymaga pracy i nauki.

Zaufanie to pewność lub wiara, że ktoś działa na naszą korzyść. To podstawa każdej relacji. Nie wyobrażasz sobie związku partnerskiego, małżeńskiego bez zaufania, prawda? Ja sobie nie wyobrażam. A czym się różni związek między przełożonym a szefem? Być może jest krótszy niż związek (czasem), chociaż gdybyśmy przeliczyli na liczbę godzin spędzanych razem, to już nie mam takiej pewności. Czemu więc tak mało robimy dla budowania zaufania w miejscu pracy? Kto jest właściwie odpowiedzialny za budowanie zaufania w firmie??

Niskie zaufanie

Rozmawiając wiele z menedżerami i z pracownikami słyszę o firmach z niskim poziomem zaufania, gdzie jedni i drudzy są przekonani, że „tamtym nie można ufać”:

„Wiesz, jak nie patrzysz pracownikowi na ręce, nie będzie pracował”

„Szefowie zawsze myślą tylko o sobie, nie można im ufać”

„Wiadomo ,że zarząd działa dla dobra właścicieli a nie pracowników, lepiej im nie mówić wszystkiego”

„Wolę nie mówić o moich pomysłach w pracy, bo zaraz ktoś się pod nimi podpisze”

Znasz to?

Co się dzieje gdy zaufanie wśród pracowników lub między pracownikami a przełożonymi jest niskie?

– ograniczona komunikacja, pracownicy nie dzielą się wiedzą, pomysłami, a co gorsze mogą ukrywać błędy i usterki, feedback niezadowolonych klientów

– pracownicy nie angażują się w swoją pracę i w życie firmy

– ukrywają prawdziwe uczucia i opinie

– nie wdrażają nowych pracowników

– w firmie jest duża rotacja i absencja

– może dochodzić do oszustw lub zatajania prawdy.

Po drugiej stronie lustra – wysokie zaufanie

Po drugiej stronie są firmy, w których pracownicy pracują zdalnie w rozproszonych zespołach. Jak to możliwe, że w czasie pracy nie załatwiają prywatnych spraw? Że nie chodzą na spacery, spotykają się ze znajomymi, grają w gry? Większość firm, które wprowadziła home office czy telepracę ma oczywiście narzędzia kontroli: logowanie do systemu, raportowanie/ rozliczanie się z zadań. Ale fundamentem jest zaufanie, że pracownicy będę efektywnie pracować.

Są też turkusowe organizacje (zob. Frederic Laloux, „Pracować inaczej” , Studio Emka, 2015r lub “Reinventing Organizations”, Nelson Parker, 2014r), w których cała strategia zarządzania opiera się na zaufaniu i współpracy. W turkusowych organizacjach struktura jest płaska, a przełożony jest raczej mentorem niż kierownikiem. Natomiast struktura jest zmienna, projektowa i pracownik może wybierać w jakich projektach bierze udział, w jakim kierunku chce się rozwijać. W takiej samoregulującej się organizacji pracownik ma autonomię i samodzielność w podejmowaniu decyzji przy jednoczesnym braniu odpowiedzialności za konsekwencje.

Jak mówi Prof. Andrzej Blikle „W organizacji turkusowej nikogo nie trzeba pilnować, by pracował, nikogo nie trzeba oceniać ani też zaganiać do pracy kijem i marchewką. A skoro nie trzeba ani pilnować ani zaganiać, to kierownicy zamieniają się w autentycznych liderów i mentorów.”[1]

Firmy najbardziej znane na świecie, firmy innowacyjne, również opierają swój sukces na zaufaniu. Takim przykładem jest Google dając swoim pracownikom możliwość poświęcenia 20% swojego czasu na własne, dowolne projekty. Bez deadline’ów, bez „kija i marchewki”.

Microsoft wprowadzając eksperymentalnie czterodniowy tydzień pracy – również zaufał, że w te 4 dni pracownicy wykonają swoją pracę wcześniej rozpisaną na 5 dni.

IBM wpisało zaufanie jako jedną z wartości firmowych, a więc drogowskaz wszelkich działań firmy.

Wartość zaufania

Czemu firmom zależy na budowaniu zaufania? Czemu inwestują w mierzenie zaufania? Jak dowodzi prof. Paul J. Zak z Claremont Graduate University, przedstawiając wyniki swoich badań i opisując je w Harvard Business Review nr 174: „Pracownicy organizacji o wysokim poziomie zaufania są bardziej produktywni, mają w pracy więcej energii, lepiej ze sobą współpracują i pozostają z pracodawcą dłużej niż ludzie zatrudnieni w firmach o niskim poziomie zaufania” Poniżej wyciąg z jego badań. (https://www.hbrp.pl/a/zaufanie-z-perspektywy-neuronauki/)

Obecnie wiele firm mierzy poziom zaufania pracowników, by reagować na spadki ale także po to, by chwalić się swoimi wynikami w tym zakresie (zob. badania Trust Index www.greatplacetowork.pl ). Co ciekawe, jak pokazują wyniki badań Great Place to Work, poziom zaufania wśród laureatów konkursu na Najlepsze Miejsca Pracy to 80%, podczas gdy wynik anonimowego sondażu ogólnopolskiego wskazuje, że poziom zaufania w „zwykłych” firmach nie przekracza 46% (wyniki badań tu: https://www.greatplacetowork.pl/zasoby/informacje-prasowe-i-raporty/co-z-kredytem-zaufania-do-pracodawcow )

Dobrze inspirować się najlepszymi. Ale nie trzeba być w czołówce, nie trzeba być Najlepszym Miejscem Pracy i nie trzeba być Turkusowym. Ważne, by dostrzegać Człowieka, nie tylko pracownika. Z jego całą pełnią. Uważność i ciekawość to prosta droga do budowania relacji opartych na zaufaniu.

Budowanie zaufania jako kompetencja

Wiele firm ma własne modele kompetencji lidera, ale trudno tam zobaczyć umiejętność „budowanie zaufania”. A to właśnie menedżerowie są odpowiedzialni za zaufanie w swoich zespołach. Według mnie budowanie zaufania jest kluczową umiejętnością liderów.

Katarzyna Dąbrowska – Coach Menedżerów

Jeden z najbardziej znanych autorytetów przywództwa, Stephen Covey, autor bestsellera ”Szybkość zaufania” wskazuje zaufanie jako fundament współpracy[2]. Niestety dowodzi również, że jedynie 49% pracowników ufa swoim szefom i tylko 29% wierzy, że przełożony jest wiarygodnym źródłem informacji. Według przeprowadzonych przez firmę FranklinCovey badań, organizacje o wysokim indeksie zaufania osiągają wyniki średnio 286 procent wyższe niż organizacje o niskim indeksie zaufania[3]

Każdą umiejętność można ćwiczyć, rozwijać. Pracuję coachingowo z menedżerami, którzy chcą być w tym lepsi, bo nie każdy potrafi dawać kredyt zaufania obcym ludziom, ale naprawdę każdy może odnaleźć swój sposób na zwiększenie zaufania w zespołach. Często mówię o praktykach z różnych firm, działaniach, które zwiększają zaufanie i zaangażowanie pracowników (zobacz przykłady DOs and DONT’s w tabeli).

Wkrótce większość powtarzalnych procesów w biznesie będzie zautomatyzowana, większość pracy oddana robotom. W czym człowiek pozostanie lepszy? W komunikacji z ludźmi, empatii, zaufaniu. Rozwijajmy się w tym, jeśli nie chcemy zostać szybko zastąpieni przez maszyny. Jeśli chcemy budować biznes z ludźmi, dla ludzi. Obecnie coraz więcej mówi się o tym, że rozwój biznesu i rozwój sprzedaży nie odbywa się już w procesach B2B (Business to Business) czy B2C (Business to Consumer) ale H2H (Human to Human), a tu zaufanie jest kluczowe.

—————————————————————————————————————

Artykuł ten zatytułowany „Kompetencja lidera przyszłości”, ukazał się w majowym wydaniu Personel Plus: http://www.czasopisma.wolterskluwer.pl/personel-plus/zawartosc-numerow/2079-personel-plus-05-2020#spis

O tym jak budować zaufanie stworzyłam też mini ebooka „3 kroki od menedżera do lidera, który angażuje ludzi” do pobrania tu: https://www.subscribepage.com/3krokidolidera

BIBLIOGRAFIA

[1] Prof. A.Blikle, Kompendium turkusowej organizacji, 2014r http://www.moznainaczej.com.pl/Download/Turkus/A.Blikle_Kompendium_turkusowej_samoorganizacji.pdf

[2] Stephen R. Covey, „Szybkość Zaufania”, Wyd. Rebis, ,2010r

[3] Forbes, „Jak się zarabia na zaufaniu” , 2014 https://www.forbes.pl/csr/stephen-covey-o-zaufaniu-w-biznesie/tzqe16m

Przeczytaj także:

Patrick Lencioni „Pięć dysfunkcji pracy zespołowej”, MT Biznes, 2016r

Simon Sinek „Liderzy jedzą na końcu”, Wyd. Helion, 2014r

Paul J. Zak „Trust Factor: The Science of Creating High Performance Companies” (January 2017)